Hai thuật ngữ này thường bị nhầm lẫn và vì thế việc làm rõ chúng sẽ giúp ta hiểu được ý nghĩa cũng như tầm quan trọng của từng khái niệm. Chiến lược danh mục thương hiệu nhằm tối đa hoá phạm vi bao phủ thị trường và tối thiểu hoá giảm thiểu tình trạng chồng chéo thông qua triển khai và quản lý hiệu quả nhiều thương hiệu trong công ty. Nó đóng vai trò như một công cụ hướng nội giúp doanh nghiệp đảm bảo được các thương hiệu của nó đang đặt mục tiêu hiệu quả cho tất cả các phân khúc trên thị trường và kết hợp với nhau để tối đa hoá doanh thu thay vì cạnh tranh với nhau để thu hút sự chú ý của khách hàng.
Trái lại, kiến trúc thương hiệu đóng vai trò như một công cụ giao tiếp hướng tới khách hàng. Nó giúp tối thiểu hoá sự băn khoăn của khách hàng bằng cách xác định một cơ cấu sản phẩm giúp khách hàng dễ dàng tìm thấy thứ mà họ đang tìm kiếm và hiểu được công ty cung cấp những gì.
Kinh nghiệm thực tế: IBM
Vào giữa những năm 90, cũng như hầu hết các công ty công nghệ, bộ máy IBM được cơ cấu xoay quanh các loại sản phẩm (cụ thể là máy tính cá nhân, phần mềm, và các bộ phận trợ giúp). Kết quả là họ giống một doanh nghiệp chịu sự chi phối của sản phẩm thay vì nhu cầu của khách hàng. Doanh thu ở khu vực B2B khá trì trệ bởi rất nhiều khách hàng B2B tìm kiếm các giải pháp chứ không chỉ đơn thuần là sản phẩm và dịch vụ riêng biệt. Thêm vào đó, liên tưởng về “máy tính đại khung, chậm chạp” chính là rào cản để IBM tạo được tiếng vang với các khách hàng B2B, những người muốn một nhà cung cấp dịch vụ, năng động và linh hoạt.
Để trở thành một công ty lấy khách hàng làm trọng tâm, IBM đã tái tổ chức các sản phẩm/dịch vụ mang tính giải pháp. Họ sắp xếp danh mục thành các nhóm có giá trị với khách hàng, xoay quanh các giải pháp thông qua lĩnh vực công nghiệp hoặc chức năng. Thêm vào đó, họ tạo ra thương hiệu “kinh doanh điện tử” nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, đơn giản hoá việc các quyết định mua sắm và cải thiện tính phù hợp cho khách hàng. Thương hiệu nhánh mới này cũng góp phần tái định vị IBM trở thành một công ty chuyên về dịch vụ công nghệ thông tin vượt trội và nhanh nhạy.
Kết quả, IBM phát triển mạnh việc kinh doanh dịch vụ – từ 29% lên 41% trong vòng 5 năm trong doanh thu của IBM toàn cầu.
Các kinh nghiệm thực tế
Prophet đã làm việc với các thương hiệu toàn cầu trong các dự án danh mục và kiến trúc sản phẩm nhằm giúp khách hàng của mình trở thành các doanh nghiệp đặt người tiêu dùng làm trung tâm và từ đó tạo được trọng tâm và đà tăng trưởng chiến lược.
Khả năng sáng tạo và phân tích của chúng tôi cùng với những hiểu biết sâu sắc về cảm nhận khách hàng cho phép chúng tôi giúp các khách hàng nhận ra kết quả kinh doanh ấn tượng. Chẳng hạn, Prophet giúp UBS chuyển hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thành một chiến lược thương hiệu đồng nhất, và sau đó phát triển thành một thương hiệu mới hợp nhất trên toàn thế giới, sử dụng chiến dịch “You&Us” (tạm dịch: Bạn và Chúng tôi) giờ đây đã trở nên nổi tiếng. Kể từ khi công bố một chiến lược thương hiệu hợp nhất, giá cổ phiếu của UBS đã tăng 70% và UBS trở thành một trong tốp 50 thương hiểu toàn cầu.
Prophet đã giúp Philips xây dựng một chiến lược đồng xây dựng thương hiệu mạnh. Sau khi phân tích các khả năng khác nhau, chúng tôi đã đề xuất quan hệ đối tác với Nike. Sau đó, Philips tiếp tục phát triển và quảng bá thành công một loạt sản phẩm công nghệ thể thao cải tiến. Điều này giúp Philips phát triển những liên tưởng thương hiệu như mong muốn: “hợp thời trang”, “trẻ trung” và “công nghệ hàng đầu”.
BP đã trở thành một trong những tập đoàn năng lượng lớn nhất thế giới thông qua hàng loạt thương vụ mua lại (Aral, Amaco, Costal). Trong chương trình “Bringing the global brand to life” (tạm dịch: Đem thương hiệu toàn cầu đến cuộc sống), Prophet đã tiến hành một công trình danh mục thương hiệu toàn diện (bao gồm các phân tích về nhu cầu thị trường, nhu cầu cạnh tranh và nhu cầu khách hàng trong từng lĩnh vực kinh doanh) và phát triển các thương hiệu nhánh được điều chỉnh cho từng lĩnh vực đó. Ngày nay, các thương hiệu nhánh này tồn tại dưới thương hiệu mẹ BP, bao phủ hiệu quả thị trường. Giữa năm 2000 và 2003, sau khi ra mắt danh mục thương hiệu tối ưu, BP đã tăng lợi nhuận thêm 32%.
Nguồn: Prophet
